Der Teufelskreis der fehlenden "Ressourcenplanung"
Die Folgen einer nicht abgestimmten Planung von Meilensteinen, Arbeitspaketen und Ressourcen sind hinlänglich bekannt. Wir geraten schnell in einen Zustand sich gegenseitig negativ beeinflussender Tatsachen, die sich mit der Zeit noch verstärken. Exemplarisch lässt sich dieser "Teufelskreis" folgendermaßen beschreiben: Eine fehlende Kapazitätsplanung bedingt direkt eine zu optimistische Projekt-Roadmap. Projekte werden nicht in Abhängigkeit verfügbarer Ressourcen geplant, sondern werden - getrieben von Marktdruck, Kundenwünschen, Konkurrenz, Vertrieb oder dem Produktmanagement - in die Entwicklung gegeben. Doch ohne kapazitative Leitplanken ist nicht bekannt, wie viele Projekte die Organisation und die Mitarbeiter bewältigen können. Ebenso wenig wissen wir, wie sich der Workload in bestimmten Phasen des jeweiligen Projektes entwickelt. In Summe führt das zu nicht kontrollierbaren, die Entwicklung lähmenden Kapazitätsspitzen. Auch die Fokussierung des einzelnen Mitarbeiters auf seine Aufgabe leidet darunter, da er auf zu vielen Hochzeiten gleichzeitig tanzen muss.
Eine optimistische Planung führt schnell zu Verzögerungen und Terminüberschreitungen. Die Mannschaft kann die ihr zugedachten Arbeitspakete nicht in der geplanten Zeit abarbeiten, Termine werden gerissen und Meilensteine verschoben. Der Projektplan ist schon jetzt nicht mehr ohne bewusst einzuleitende gegensteuernde Maßnahmen einzuhalten. Der Projektdruck auf das Team, den Projektleiter und schließlich auf die gesamte Organisation steigt.
Die Projekt-Ergebnisse stimmen nicht mehr. Gate-Deliverables werden nicht erreicht und das Projekt wird, trotz roter Ampeln, durch die Gate-Freigabe-Meetings getragen. "Der SOP ist heilig, der wird eingehalten, ... koste es was es wolle." Mit diesem Verhalten bleiben Qualitätsprobleme nicht aus. Arbeitspakete werden bereits begonnen, ohne den vorherigen Arbeitsschritt sauber abzuschließen oder das zu erbringende Ergebnis zu überprüfen. Die im PEP geforderten Abläufe werden umgangen, abgekürzt oder ganz gestrichen. All das hat nichts mit der ursprünglichen Planung zu tun und ist eine viel zu kurz gedachte Reaktion auf die Probleme. So wird auch die geforderte Nachhaltigkeit nicht mehr geboten. Um der unpräzisen Arbeitsweise zu begegnen, wird Kapazität (Ressourcen) nachgeschoben. Zum einen, um das Projekt terminlich und inhaltlich wieder auf die Bahn zu bringen, zum anderen, um der schlechten Qualität der Entwicklungsergebnisse entgegenzuwirken.
Das Nachschieben von Ressourcen kann auf zwei Arten erfolgen: Es werden entweder externe Ressourcen eingestellt oder intern Mitarbeiter aus anderen Projekten abgezogen und in das kriselnde Projekt gesteckt. Beide Vorgehensweisen beinhalten unterschiedliche Probleme. So sind Teamaufstockungen durch externe Kräfte relativ teuer und nicht immer schnell genug zu realisieren. Weiter beeinflusst die erforderliche Einarbeitungszeit der "Neuen" das Projekt kurzfristig eher negativ. Werden durch interne Umschichtungen Kapazitäten in das Projekt gesteckt, so geht das zu Lasten anderer Entwicklungsvorhaben.
Es zahlt sich aus, alle Entwicklungsprojekte von vornherein zu priorisieren, um Ressourcen gezielt von "untergeordneten" Projekten abziehen zu können. Dennoch bleibt das Ergebnis gleich. Ich kann nur das verteilen, was ich auch habe. Meine Mannschaft bleibt gleich. Stocke ich hier auf, muss ich es woanders wegnehmen. Ich senke meine Nettokapazität für laufende und geplante Neuentwicklungen. Um im Projekt Probleme zu kitten, nehme ich mir selbst die Möglichkeit, kommende oder laufende Projekte erfolgreich durchzuführen bzw. zu starten.
Diese sich verstärkende Negativspirale mündet schließlich darin, Ressourcen nicht mehr dort einzusetzen, wo sie vorgesehen waren, sondern dort, wo es gerade am meisten brennt. Es entsteht eine Art Feuerwehrmentalität, die dann Einfluss auf alle laufenden Projekte hat. Daraus folgt: Wir müssen uns selbst befähigen, einen pragmatischen Ansatz (Konzept) zu entwickeln, um Ressourcen richtig zu steuern und auf Basis verfügbarer Kapazitäten die Projekt-Roadmap richtig aufzusetzen. Gehen wir noch einmal zurück. "Ressourcenmanagement ist zu kompliziert und bedeutet zu viel Aufwand", lautete eine Aussage. Ist das wirklich so? Meinen Gesprächspartnern widerspreche ich bei dieser Feststellung mit einem klaren JEIN. Ressourcenmanagement kann kompliziert sein, ja. Das muss es aber nicht, wenn man sich an einige Regeln hält.
Wichtigkeit eines Ressourcenmanagements für ein Unternehmen (Umfrage).
In einer von unserem Beratungshaus durchgeführten Umfrage im Jahr 2009 zum Thema "Kapazitätsmanagement in Unternehmen" haben wir unter anderem zwei Fragen an die Teilnehmer gestellt. "Wie wichtig ist das Thema Kapazitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?" und "Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Kapazitätsmanagement?".
Trotz der Teilnahme von nur 32 Unternehmen war die Antwort deutlich. Für 73 Prozent der Umfrageteilnehmer ist das Thema Kapazitätsmanagement sehr wichtig, aber nur zwei Prozent aller Teilnehmer sind mit ihrer derzeitigen Lösung zufrieden. Weiter sind die Ergebnisse aus unseren der Performance-Analyse zugehörigen Benchmarkings anzuführen. Die in über 100 verschiedenen Performance-Steigerungs-Projekten erhobenen Kennzahlen zeigen, dass lediglich 25 Prozent der untersuchten Unternehmen über ein Ressourcenmanagement verfügen. Alle anderen Unternehmen steuern ihre Kapazitäten mehr oder weniger auf Zuruf.
Viele Unternehmen haben keine praktikable Lösung gefunden, ihre Ressourcen zu steuern.
Die Fragen lauten also:
- "Welche Art von Ressourcenmanagement unterstützt die Organisation und lähmt sie nicht?"
- "Wie plane ich praktikabel und pragmatisch?"
- "Welche Prämissen muss die Planung erfüllen, um akzeptiert zu sein?"
Wie durchbreche ich diesen Teufelskreis? Wie erarbeite ich einen Referenzplan?
Das Stichwort lautet "engpassorientierte Planung und Simulation" und meint einen pragmatischen Planungsansatz nach dem Pareto-Prinzip über definierte Projekt-Standard-Referenzpläne. Diese Referenzpläne sind auf Basis des 80:20-Ansatzes so zu definieren, dass alle im eigenen Unternehmen vorkommenden Produktentstehungsprojekte durch solche Referenzpläne abgedeckt sind. Sie können dann, wenn entwickelt und vorhanden, 1:1 zur Planung und Simulation neuer Projekte herangezogen werden. Standardreferenzpläne sind Vorlagen und bilden die terminliche und kapazitative Projektplanung auf Hauptarbeitspaketebene ab.
Zur Erstellung und Gruppierung dieser Projektpläne sind im Wesentlichen zwei Faktoren zu berücksichtigen:
- Unterscheidung nach Projektart: Technologie-, Vorentwicklungs-, Plattform-, Serienentwicklungs- und Pflegeprojekten
- Berücksichtigen von Größe und Umfang des Projektes bei der Definition der Pläne, zum Beispiel in die vier Klassen S-, M-, L- und XL-Projekte
- Die Abgrenzungskriterien müssen klar definiert sein, sind aber von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
Für die Erarbeitung der Pläne dienen bereits abgeschlossene Projekte als Referenz. Sie werden zuerst den definierten Klassen zugeordnet. Anschließend wird in den gebildeten Projektclustern für jedes einzelne Hauptarbeitspaket der Mittelwert über Bearbeitungsdauer und Ressourceneinsatz gebildet. Damit entsteht für jede Projektklasse ein Referenzplan nach dem Produktivitätsansatz auf Basis valider und realer Daten bereits gelaufener Projekte.
Die terminliche und kapazitive Planung muss nicht bis ins letzte Detail erfolgen. Es bietet sich an, für die Bearbeitung der Hauptarbeitspakete einen Zeitraum mit definiertem Ende zu beschreiben. Dieser Zeitraum sollte in Wochen oder Monaten angegeben werden. Eine höhere Granularität bietet keinen erkennbaren Vorteil, sie liefert höchstens eine nur schwer zu kontrollierende Scheingenauigkeit und erhöht die Komplexität. Die für die Abarbeitung benötigten Ressourcen (Kapazität) dürfen ebenfalls nicht zu detailliert geplant werden. Das heißt nicht, dass nicht jede benötigte Funktion benannt werden müsste, doch bei der Bezifferung des Ressourcenbedarfs sollte maximal in Tagen gedacht werden getreu dem Grundsatz "Besser grob richtig, als exakt falsch", und das ist wörtlich zu verstehen.
Realistische und verlässliche Referenzpläne sind das A und O der Projektplanung. Hier greift das eingangs angeführte Pareto-Prinzip. In der Realität liegen Ressourcen- und Zeitbedarf der Entwicklungsprojekte immer ein wenig über oder unter den Referenzwerten, das ist ganz natürlich. Dennoch haben die Pläne eine hinreichend hohe Genauigkeit, um Kapazitätsspitzen früh zu erkennen und sich herausbildenden Engpässen frühzeitig entgegenzuwirken.
Diese Referenzpläne sollten regelmäßig durch einen quartalsweisen Produktivitäts-Check der Arbeitspakete überprüft werden, oder es werden einzelne Projekte überwacht, um die realen Aufwände in die Referenzpläne zurückzuführen.
Entgegen anderer Meinung ist ein Soll-Ist-Vergleich von geplanten zu geschriebenen Stunden in Echtzeit nicht nötig. Solange die Referenzpläne eng an der Realität bleiben, liegen die Abweichungen in einer definierten und akzeptierten Toleranzbreite; erst wenn sich Verbesserungsmaßnahmen als wirksam erweisen, werden die Referenzpläne angepasst. Die Erfahrung aus Leitstandsprojekten mit einer "realtime" Ist-Datenerfassung und Neuberechnungsläufen zeigt, dass die Realität anderen Algorithmen folgt.
Ähnlich dem Prinzip selbststeuernder Regelkreise, liegt der Erfolg in der richtigen Dimensionierung. Schwankungen und Sicherheiten sind berücksichtigt. Sicherheiten entstehen durch versteckte Mängel und Verschwendungen - diese müssen konsequent durch KVP-Maßnahmen eliminiert werden.
Mitarbeiter sind zudem keine Bearbeitungszentren mit einem eingebauten Betriebsdatenerfassungssystem; sie teilen sich ihre Arbeiten flexibel ein, reagieren auf Terminänderungen im Projekt und steuern ihre Kapazität in Wochen- oder Monatsrastern.
Kapazitätsplanung soll im Wesentlichen Machbarkeiten, Verfügbarkeiten und Engpässe schnell aufzeigen im Sinne einer engpassorientierten Auslastungsplanung oder Simulation "...was passiert im Fall von...". Sollte ein Projekt stark aus dem Ruder laufen, kann es beispielsweise mit anderen, der Situation entsprechenden Referenzprofilen überschrieben werden, um so eine neue Auslastungsübersicht zu erhalten.
